Стратегшлық жоспарлау - ұйым мақсаттарын мүмкіндіктерін, ресурстарын және жаңа нарықтық мүмкіндіктерді сәйкесінше үйлестіру және оларды бір қалыпта ұстап тұруды басқару процесі. Оның мақсаты – компанияның табысты дамуына бағытталған өнімді және бизнесті құру мен реформалау. 1970 жылдары энергетикалық дағдарыс, гиперинфляция, экономикалық тоқырау, бәсекелестіктін күшеюіне байланысты АҚШ-та стратегиялық жоспарлаудың теориялық негіздері жасалды. Дәстүрлі ұзақ мерзімді жоспарлау орнына стратегиялық жоспарлау келді. Бүгінгі стратегиялық жоспарлаудың негізгі міндеті - бизнеске кері әсер ететін жағдай туса да, компанияның алдына қойылған мақсаттарына жетуіне мүмкіндік беретін бағыттарды таңдау.
Стратегиялық жоспарлау үш негізгі шарттарды сақтауды талап етеді. Бірінші шарт - компанияның іс-әрекеті инвестициялық қоржынды баскару принципінде құрылады. Оның мәні - комңанияньщ әрбір іс-әрекет бағытын орындау үшін ресурстардың тиісті түрде бөлінуінде. Екінші шарты - әрбір іс-қимыл түрінің келешегін бағалау. Осы мақсатпен нарықтық өсу көрсеткіштері және, компанияның нақты нарықтағы позициясы зерттеледі. Үшінші шарты - стратегияны әзірлеу. Әр бизнес үшін ұзақ мерзімді мақсаттарға жету жоспары жасалады. Сондықтан, әрбір компаңия іс-әрекетін, мақсаттарын, мүмкіндіктерін, ресурстарын зерттей отырып, өз стратегиясың әзірлейді. Егер компания саясаты шығындарды төмендетуге бағытталса, оның бәсекелесінің саясаты жаңа өнім өндіруге бағытталуы мүмкін.
Көптеген ірі комианиялардың ұйымдық құрылымы төрт деңгейден тұрады. Олар - корпоративтік, бөлімше, бизнес-бірлік және өндірістік желі деңгейлері. Компанияның бас кеңсесі іс-әрекетін келешекте пайда алуға бағыттаған корпоративтік стратегиялық жоспарлау үшін жауап берсе, штаб-пәтер оның бөлімшелерін дамыту, бизнестің жаңа бағыттарын ашу немесе келешегі жоқтарын жабу туралы шешім қабылдайды. Компанияның әрбір бөлімшесі іс-әрекет бағьгттары бойынша ресурстар бөлінген жоспарын әзірлейді. Бизнес-бірліктің стратегиялық жоспары оны ұзақ мерзімді рентабельділікке, ал өндірістік желінің жоспары оның мақсаттарына жетуге бағыттайды.
Көптеген компанияларда маркетингтік жоспар стратегиялық және тактикалық екі деңгейде әзірленеді. Стратегиялык жоспар компаниянын даму келешегін анықтайды, тактикалық - ағымдық міндеттерді шешуге бейімделген. Стратегиялық жоспар тек бір ғана өнім желісіне немесе нарық секторына байланысты жасалып қоймайды, ол кәсіпорынның барлык іс-әрекетін қамтитын бірыңғай жоспардан тұрады.
Стратегиялық жоспарлау процесін ұйымдастыру үшін жауапты штаб-пәтер болып табылады. Ол компанияның миссиясын, саясатын, стратегиясы мен міндеттерін анықтай отырып, бөлімшелерді жоспарлау межелерін бекітеді. Кейбір корпорацияларда бизнес-бірліктерге өткізу және пайда бойынша міндеттер мен стратегияларды бекіту еркі беріледі, ал басқаларына тек негізгі мақсаттар ғана қойылады. Қазіргі кезде компанияның штаб-пәтері міндеттерді анықтап, әр бизнес-бірліктің стратегиясын әзірлеуде белсенді қатысады
Корпоративтік штаб көбінесе мынадай шараларды жүзеге асырады:
1. Миссия - компанияның қайсыбір қызмет түрін және нарықтағы алатын орнын анықтайтын ұзақ мерзімді бағдар. Миссияда компанияның саясаты мен негізгі бағыттары айырықша көрсетіледі. Компанияның саясаты оның қызметкерлерімен, клиенттерімен, жабдықтаушыларымен, дистрибьюторларымен, мүдделі топтарымен қарым-қатынасын белгілейді.
2. СББ үйымдастыру. Ірі компаниялардың әрқайсысы жеке стратегия жасауды талап ете отырьш, бизнестің әр түрлі бағыттарын басқарады.
3. СББ үшін ресурстарды бөлу. СББ құру мақсаты -стратегияларды әзірлеу және жүзеге асыру, оларға керекті қаржыларды бөлу. Компанияның әр түрлі бағыттары олардын әлуеті мен пайдалылығына байланысты жіктеледі. Мұндай бағалаудың екі озық үлгісін Бостон консалтинг және «General Electric» топтары жасап шығарған.
Массачусетс штатынан шыққан Бостон консалтинг тобы (ВСG) 60-жылдары нарықтың өсуі / үлесі немесе Портфолио-талдау матрицасын әзірледі. Әрбір СББ-ң матрицадағы орны нарықтың өсу қарқыны және оған қатысты нарық үлесіне сәйкес анықталады. Бұл үлгі өнімнің өмірлік циклі және тәжірибе қисығы тұжырымдамаларына негізделген. Өндіріс пен тәжірибе көлемінің өсуіне байланысты өнім бірлігін өндіруге кететін шығындар төмендейді. Өндіріс көлемін екі есе арттырсақ, шығындар үлесі орташа шамамен 20 -30 пайыз төмендейді.
Нарық өсуі / үлесі матрицасы төрт шаршыға бөлінеді, олардың әрқайсысы компанияның әр түрлі төрт қызметін білдіреді.
Сұрақ белгісі" нёмесе "Қиын балалар" Бүл нарықта өсу қарқыны жоғары, бірақ. НСҮ-і төмен СББ-тер іс-әрекет етеді. Олар жоғары қаркынмен өсуі мүмкін, алайда үлкен инвестицияларды талап етеді, өйткені компания мұны зауыт салып, құрал-жабдық сатып алып, қызметкерлерді жалдауға пайдалануы қажет. "Сұрақ белгісі" термині компания басшылары алдында "Осы бизнесті дамытып, қаржыландыру қажет пе?" - деген сұрақ туған жағдайды сипаттайды. Компания жұмысты жылжыту үшін шығындарды үлғайту, өткізудің жаңа арналарын іздеу, тауар сипаттамасын жақсарту, бағаны төмендету немесе нарықтан кету туралы шешім қабылдауы керек. Егер компанияда үш "Сұрақ белгісі" болса, бұл көп, сондықтан олардың санын 1-2-ге дейін қыскартып, ресурстарды ысырап етпеу қажет.
"Жұлдыздар" сол жақ жоғары секторда орналасқан. Табысты дамып келе жатқан "Сұрақ белгісі" жұлдызға айналады. "Жұлдыз"- нарықтың біршама белігін алатын жылдам өсетін нарықтағы лидер, бірақ өсімді қаражаттармен қамтамасыз етуі тұрақсыз. Жұлдыздар пайданың едәуір көлемін береді, бірақ СББ-нің өсу қарқынын қаржыландыру үшін көп ресурстарды талап етеді. "Жұлдыздардың" болмауы - компания басшыларын ойлантатын жағдай
"Сауын сиырлар - бұл СББ-лар жетілген салалардағы нарықтың үлкен үлесін жаулап алған, өсу қарқыны баяу. Нарықтың өсу қарқыны төмендеп, жылына 10 пайыздан аспайтын кезде "жұлдыздар" ақшалы "сауын сиырға" айналады. "Сауьн сиырлардың" өткізу көлемі тұрақты болғандықтан, олар өздерінің нарықтағы үлесін пайдамен және қолма-қол қаражаттармен қамтамасыз етеді. Ауқымды үнемдеу есебінен компания үлкен табыс алады. Сауын сиырлардың "сүті" бизнестің басқа түрлерін дамытуға жұмсалады. Егер компанияның тек 1 ғана "сауын сиыры" болса онда оның жағдайы осалдау. Егер "сауын сиырдың" нарықтағы салыстырмалы үлесі қысқаратын болса, оны қолдау үшін компанияға ақшалай салым жасауға тура келеді.
"Иттерге" баяу өсуші нарықтардағы нарықтық салыстырмалы үлесі төмен бизнес бағыттары жатады. Олар асқан пайда әкелмейді немесе шығынды болады. "Иттерге" сапасы, өткізуі, шығындар құрылымы жөнінен бәсекелестерінен едәуір қалып койған СББ-лар жатады. Олардың шығындары шамадан тыс көп. Мұндай СББ-ларды қысқарту немесе жабу керек. Өсу қарқыны тез болады деп болжамданған СББ-ны нарықта қалдыруға болады.
Матрицадағы әрбір СББ-ның орны анықталған соң, бизнес қоржынның ішіндегісін талдау керек. Теңестірілмеген қоржында "иттер" өте көп, "жұлдыздар" мен "сауын сиырлар" аз. Содан кейін әрбір СББ-ның мақсаттары, стратегиялары және бюджеті анықталады. Осы мақсатпен келесі 4 стратегияның бірі қолданылады:
-Бизнесті тарату стратегиясы. Мақсаты - бизнесті сату немесе тарату. Компанияның пайдасын азайтатын "иттер" мен "сұрақ белгілеріне" қатысты қолданылады. Әлсіз бизнес үшін түсімді жинау немесе бизнесті тарату стратегиясы пайдаланылады. Бұл әдісті пайдалану кезінде мынадай қателіктер кездеседі: әр түрлі СББ-ның жұмыстары тиімділігінің бірдей болуын талап ету, "сауын сиырлардың дамуына" инвестицияның жетіспеуі, "иттерге" қаражатты дұрыс бөлмеу, сондай-ақ "сұрақ белгілері" санының көптігіне байланысты оларды қаржыландырудың жетіспеушілігі. "Сұрақ белгілері" нарықта жетекші позицияға шығу үшін жеткілікті, қажетті қолдау табуы керек, не болмаса таратылуы тиіс.
"General Electric" компаниясы жасаған бизнесті стратегиялық жоспарлау матрицасының мәні - компания өнімдері қоржынын бағалау. Бұл матрица бойынша, әрбір бизнес тартымдылығы мен тиімділігіне орай бағаланады. Матрицаның тік осі бизнес - тартымдылығын, ал көлденең осі -тиімділігін көрсетеді. Әрбір компания өз бизнесінің тартымдылығын көрсететін маңызды факторларды анықтайды. Оларга нарық мөлшері, оның өсу қарқыны, пайда, бәсекелестік, сұранысты қанағаттандыру дәрежесі, саладағы шығындар құрылымы, инфляцияның ықпалы жатуы мүмкін. Бизнес тиімділігі компанияның нарықтағы үлесі, бәсекеге қабілетті бағалар, өнім сапасы, өткізу мен жылжыту, марка имиджі сияқты көрсеткіштердің негізінде анықталады. Осы факторлардың біреуі ғана қойылған шарттарға дәл келмесе, онда бизнес пайда әкелмейді деп есептеледі. Бизнестін тартымдылығы мен тиімділігін бағалау үшін оның факторларының тізімі жасалып, әрбір фактордың маңыздылығы салмақтық коэффициент арқылы анықталады. Сарапшылар әр факторды 1-ден (мүлдем тартымсыз) 5-ке дейін (өте тартымды) бес балдық жүйемен бағалайды. Әр тізім бойынша салмақ сомасы і-ге тең болуы керек. Мысалы, ең маңызды фактор - нарық мөлшері деп есептелсе, оған 0,5, ал пайдалылыққа 0,3 коэффициенті беріледі, Әрбір фактордың бағасы (тартымдылық және тиімділік индексі) эксперттер қойған балдарды салмақтық коэффициенттерге көбейту аркылы табылады. Бизнестің тартымдылығы мен түрақтылығы барлық факторлардың көрсеткіштері (қосындысы) бойынша жоғары, орташа және төмен болып анықталады. Матрицадағы әр СББ-ң позициясы оның нарық мөлшерін немесе сату көлемін айқындайтын дөңгелек түрінде көрсетіледі. Матрица үш аймақтан тұратын тоғыз ұяшыққа бөлінеді. Жоғары сол жақ бөліктегі үш СББ -- инвестицияларды ұлғайтуды қажет ететін күшті СББ-лар. Оларды "жұлдыздар" деп қарастыруға болады. Төменгі сол жақ бұрыштан жоғарғы сол жақтағы колбеу ұяшықтарда тартымдылығы орташа СББ-лар орналасқан. Төменгі сол жақ бұрышта орналасқан СББ-лар "сауын сиырлар" болып табылады. Оларға қатысты пайда алуға бағыгталған саясат жүргізеді. Матрицаның ортасында және жоғары оң жақ бұрышындағы СББ-ның орны әлі анықтала қоймаған, олар "сұрақ белгілері" деп белгіленеді. Оларға қатысты өндірісті қысқарту немесе ресурстарды жинақтап, дамытуға ұмтылыс жасау керек. Төменгі оң жақ үш ұяшықтағы СББ-лар -тартымдылығы және әлуеті төмен "иттер". Оларға "түсім жинау" немесе "жою" стратегиясы қолданылады.
"General Electric" матрицасын жалпы компания немесе жеке өнім топтары және әрбір сегмент үшін пайдалануға болады.
4. СББ өсуін жоспарлау. Компанияның мынадай өсу мүмкіндіктері бар:
1) Қаркынды өсу. Корпорация менеджерлері бәрінен бүрын ағымдағы бизнес-қоржынның даму мүмкіндігін қарастыруы тиіс. Оны И. Ансофф ұсынған өнім/нарық матрицасын пайдаланып, бағалауға болады. Бұл үлгі маркетингтіңл төрт балама стратегиясын пайдалануды қарастырады:
Стратегияны таңдау нарықтың қаныққандығына және өндірісті жаңарту мүмкіндігіне байланысты. Екі немесе одан көп стратегиялар бірге қолданылуы мүмкін.
Нарыққа ену стратегиясы тауарларды жылжытуды қарқындату және бәсекеге қабілетті бағалар қою арқылы бар тауарларды нарықта өткізуді үлғайту мақсатында қолданылады,
|
Ескі нарық |
Жана нарық |
|
|
Ескі тауар |
Нарыққа ену |
Нарықты дамьту |
|
Жана тауар |
Тауарды әзірлеу |
Диверсификация |
Нарықты дамыту стратегиясы - бар тауарлардың жаңа нарықтарда өтуін ұлғайту немесе тұтынушыларды бұрынғы өнімді жаңаша қолдануға шақыру. Стратегияның негізгі мақсаты - нарықты кеңейту. Осы мақсатқа жету үшін мынадай маркетингтік шараларды жүзеге асыру қажет:
Тауарды әзірлеу стратегиясы - жаңа немесе жетіліп, жаңғыртылған тауарларды әзірлеп, қазіргі нарыққа сату арқылы өткізу көлемін ұлғайту.
Диверсификация (әртараптандыру) стратегиясы - фирманың жаңа тауарлармен жаңа нарықгарға шығуы. Тауарлар сала немесе тек фирма үшін ғана жаңа болуы мүмкін. Нарықтын тоқырауы салдарынан және пайда табу мақсатында фирма жаңа қызмет өрістеріне шыға бастайды.