3.1 Обязанности менеджеров гостиничных предприятий

Менеджеры гостиничных предприятий выполняют разнообразные роли (рисунок 8).

Рисунок 8 – Роли, которые выполняют менеджеры гостиничных предприятий

Во-первых, это выполнение функций по подготовке, принятию и реализации управленческих решений. Право принятия решений имеет только менеджер. Это его главная функция. Менеджер наделён правом принимать управленческие решения, он же несёт ответственность за их последствия.

Во-вторых, это информационная роль менеджера, ведь для того, чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии управления туризмом. От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и чётко довести нужную информацию до исполнителей, в большей мере зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации. Он мотивирует членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

В общих чертах повседневная работа менеджера состоит в том, что он (рисунок 9):

• направляет действия людей, определяя их цели и задачи;
• организует взаимодействие людей, создавая систему их работы, где каждый выполняет свою роль, сообразуя с ней свои действия в согласии с действиями других людей;
• мотивирует действия людей, воздавая каждому по заслугам, успехам, возможностям и способностям, побуждая их тем самым к повышению эффективности и качества индивидуальной и коллективной деятельности;
• контролирует действия людей, анализируя и оценивая результаты их деятельности относительно достижения поставленных перед ними целей и задач, не допуская отклонений от них.

Рисунок 9 – Составляющие повседневной работы менеджера

В состав требований, характеризующих профессиональную компетенцию современного менеджера, входят несколько составляющих (таблица 4).

Таблица 4 – Разновидности основных требований, составляющих профессиональную компетенцию современного менеджера

Требования	Характеристика
Общепрофессиональны	Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то главные профессиональные знания, нужные менеджеру, находятся в области социальной психологии.
Личностно-психологические	Это нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, высокий уровень эрудиции, твёрдость характера, умение выполнять обязательства и обещания, справедливость, опрятность и аккуратность, тактичность,.
Личные ресурсы менеджера	Основными ресурсами менеджера являются информация и информационный потенциал в целом, время и люди.
Этические требования	Это соблюдение норм деловой этики, то есть этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике, его нравственные принципы и идеалы.
Знания предметной области деятельности	Маркетинг (реклама, работа с клиентами), финансы, экономика, учёт, развитие предприятия (стратегическое планирование, инновационная деятельность и так далее)
Навыки и способности менеджера эффективно управлять	Менеджер выступает личностью, ведущей за собой людей. Но, личностью, не возвышающейся над другими, а идущей впереди них по своим личным и деловым качествам. Только тогда он может рассчитывать на помощь и поддержку со стороны подчинённых, когда они увидят в нём способного руководителя, умело управляющего вместе с ними, а не стремящегося к тому, чтобы править людьми.

Менеджер – это личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они верят. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не смог бы успешно управлять коллективом [5–7].

Менеджер в сфере гостеприимства во всём руководствуется буквой закона, он должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты: кодексы, законы, концепции, и ссылаться на них при необходимости. Менеджеру по туризму необходимо ориентироваться в нормативно-правовой документации, знать законы «О защите прав потребителей», «Об основах туристской деятельности в Республике Казахстан» и другие нормативные акты, регулирующие деятельность туркомпаний. При этом, необходимо разбираться в тонкостях бизнеса: маркетинге, менеджменте, бухучёте в туризме, знать специальные компьютерные программы, свободно ориентироваться в географии курортных зон, иметь представление об истории и культуре, обычаях населения различных стран мира. Знание иностранных языков является важнейшей составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в туризме.

Особый и важный талант менеджера – это способность быстро и правильно принимать решения. На эффективность управления влияют многие факторы (рисунок 10).

Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги.

Рисунок 10 – Факторы, влияющие на эффективность управления

Существует ряд первоочередных умений менеджера, составляющих основу его профессионализма (рисунок 11).

Рисунок 11 – Первоочередные умения менеджера

Условно все качества, характеризующие профессиональную пригодность к работе менеджера, можно разделить на три основные группы (таблица 5).

Таблица 5 – Качества, характеризующие профессиональную пригодность к работе менеджера

Качества	Характеристика
Деловые качества	Они необходимы менеджеру для того, чтобы устанавливать со своими подчинёнными и партнёрами деловые отношения по поводу участия в общих делах, представляющих совместный интерес. Деловые качества включают в себя:
	компетентность – знания, умения, навыки, приобретённые в результате специальной подготовки и опыта работы	организаторские способности, выражающие склонности к налаживанию совместной деятельности и проявляющиеся в целеустремленности, системности мышления и поступков.	Коммуникабель ность – способность устанавливать деловые контакты с другими людьми, вступать с ними в общение на деловой основе
Психологические качества	Они образуют комплекс личностных характеристик менеджера, призванных обеспечивать ему расположение людей и привлекать их к сотрудничеству. В этот комплекс входят: способность заряжать своей энергией других людей, психологическая избирательность как способность правильно разбираться в психологических особенностях других людей и верно реагировать на них, способность противостоять сильным отрицательным воздействииям, оптимизм – способность вселять в людей веру в успех, противостоять неудачам, переносить трудности.
Морально-этические (нравственные) качества	Они нужны менеджеру для завоевания доверия и уважения со стороны окружающих его в работе людей. К числу важнейших качеств такого рода относятся: честность, справедливость, обязательность, умение держать своё слово, доброжелательное и уважительное отношение к людям.

Приведённые в таблице 5 качества являются профессионально значимыми для менеджера, они дают ему право стоять во главе людей и вести их за собой. Они выражают сущность требований к менеджеру как к представителю особой профессии под названием менеджмент [8-10].

Всё, что описано выше, относится к деятельности менеджера, профессионально занятого менеджментом в любой области. Что касается туризма, то необходимо принимать во внимание влияние его специфических особенностей на трудовую деятельность менеджера. В содержании деятельности менеджера туризма появляются новые виды деятельности, что накладывает некоторое своеобразие в характеристике менеджера (таблица 6).

Таблица 6 – Своеобразие в характеристике менеджера по туризму

Особенность	Характеристика
Менеджер туризма - ведущая часть персонала	Менеджер туризма должен выступать в качестве активной и ведущей части персонала фирмы. Его положение и влияние будут определяться прежде всего глубиной нравственною осознания значимости деятельности в туризме. Это потребует от менеджера формирования убеждённости и принципиальности в отстаивании идей
Хорошее знание рекреационных и досуговых программ	Менеджер туризма должен отчётливо представлять себе значение ценностей в организации полноценного, всестороннего и эмоционально насыщенного отдыха и досуга туристов. Это предполагает хорошее знание им рекреационных и досуговых программ возможностей их сопряжения с различными туристскими целями
Потребность в эффективных коммуникациях	Необходимость установления обширных и разнообразных деловых связей по линии изучения спроса на путешествия, создания на этой основе туристских продуктов и продвижения их на рынок.
Усиление контрольной функции	Режим пребывания туристов предполагает усиление контрольной функции менеджеров при разработке и осуществлении туристских мероприятий, что связано также с высокой требовательностью.

Согласно таблице 6 выделяют четыре особенности в характеристике менеджера по туризму, это связано с тем, что труд в управлении туризмом является специфическим видом деятельности и требует особого внимания и усердия, поскольку не похож на организацию труда на любом другом предприятии даже той же самой системы «человек-человек».

Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования компании. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают финансовые, человеческие, физические ресурсы максимально продуктивными.

В настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма и гостеприимтсва помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Всё большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, клиентоориентированность, обучаемость, ответственность, ориентация на достижение результата, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, внимательность, аккуратность, лояльность к компании (рисунок 12).

Эти обстоятельства объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять как на дальнейший выбор клиента, так и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Рисунок 12 – Личностные качества работника

Современная экономическая жизнь характеризуется нарастанием и усложнением происходящих в ней процессов и проблем, постоянной борьбой за рынки сбыта, ресурсы и прибыль, проблемами использования наёмных рабочих, стрессами и неопределённостью в работе организаций, «вымыванием» традиционных ценностей. Поэтому требования к современному менеджеру постоянно возрастают (рисунок 13).

Рисунок 13 – Требования к современному менеджеру

3.2 Модели современного менеджера индустрии гостеприимства

Выбор модели организационного поведения имеет важное значение, потому что каждая модель имеет свои мотивирующие влияния на деятельность исполнителей (рисунок 14). Профессионализм менеджера проявляется в адекватном выборе модели поведения применительно к стоящим перед ним задачам, условиям работы, образованию и квалификации исполнителей.

Рисунок 14 – Базовые модели организационного поведения

Необходимо рассмотерть базовые модели организационного поведения: автократическую, патерналистскую, поддерживающую и коллегиальную (таблица 7).

Таблица 7 – Четыре базовые модели организационного поведения

Характеристика	Модель автократическая	Модель патерналистская	Модель поддерживающая	Модель коллегиальная
Базис модели	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнёрство
Ориентация менеджмента	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат для работника	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие работников процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Разбуженная энергия	Выраженный энтузиазм

Автократическая модель организационного поведения основывается на власти. Менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчинённым. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников – беспрекословно исполнять распоряжения. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе. Данная модель обусловливает жёсткий контроль менеджмента за трудовым процессом.

Что касается работников, то они ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, который может уволить, нанять, задать объём и темп работы. Уровень зарплаты в организации нередко находится на невысоком уровне, так как труд работников в этой модели малопроизводителен. Менеджеры постоянно подчёркивают, что от работника требуется только одно: работать, чётко выполняя распоряжения менеджера. У работников в такой модели снижается самоуважение, развивается негативное отношение к менеджменту. Но они не могут даже проявить своё недовольство вслух.

Рабочий хочет высказаться и когда выходит из себя, выплескивает свои мысли и чувства чаще в семье, реже в адрес менеджеров. Отсутствие «права голоса» приводит к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии.

Автократическая модель организационного поведения может быть эффективной при реализации труда неквалифицированной рабочей силой, а также тех видов труда, которые сопряжены с необходимостью быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Когда автократическая модель применяется вне этих условий, следует ожидать низкой эффективности, низкой производительности труда и неудовлетворительного качества его результатов, недовольства работников уровнем зарплаты и менеджментом в целом, негативных форм поведения в виде прогулов, хищений, поломок оборудования, неоправданных больничных листов и прочего.

Особенностью автократической модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими.

Это только субъективное чувство, но оно усиливает неудовлетворенность зарплатой, которая всегда мало при такой усталости.

Успешность патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. И так как физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Поддерживающая модель организационного поведения базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он показал, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый её член, обладающий собственным опытом, ожиданиями, значимостью, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости.

Поддерживающая модель опирается не на деньги и власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Задача менеджмента – поддержать усилия работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто предоставление льгот и выплат премий за лояльность (как в патерналистской модели).

Речь идёт не только о психологической поддержке работников, сколько о вовлечении их в процесс сотрудничества в производственных процессах, повышении производительности труда. Руководитель выступает в роли человека, готового протянуть руку помощи и сотрудничать с работником. Вместе с тем он полагает, что работник – специалист, разбирающийся в своём деле и способный своим трудом принести пользу предприятию.

Менеджер в поддерживающей модели демонстрирует заинтересованность, прежде всего в результатах труда, но не высказывает претензии работнику, если его результативность не соответствует нормативам или ожиданиям, а вступает с ним в диалог. Работник выступает в качестве эксперта, пытается при помощи менеджера понять, что является причиной низкой производительности.

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели организационного поведения. «Коллегиальность» характеризует партнёрские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнёрства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

Характеристика деятельности менеджера туристской отрасли дальнего зарубежья отличается от деятельности менеджера Республики Казахстан. В казахстанском мире туризма, также, как и в американском, есть определённое деление по должностям работников турфирм (таблица 8).

Таблица 8 – Американский и казахстанский «эшалоны» управления

Американский «эшалон» управления	Казахстанский «эшалон» управления
Top management – высшее звено управления. К ним отностяся генеральный директор и другие члены правления, занимающие руководящие должности	Топ-менеджер – квалифицированный управляющий туристическим бизнесом, возможно, даже совладелец или владелец фирмы. Его работа направлена не только на удовлетворение запросов клиентов, но и на увеличение прибыли предприятия, развитие и расширение рынка
Middle management – среднее звено управления. Ими могут являться руководители управлений и самостоятельных отделов организации	Турагент – это менеджер по работе с клиентами. Отвечает на телефонные звонки в офисе, принимает заказы на тур, занимается его подготовкой и оформлением документов
Lover management – низшие звенья управления. Это руководители подотделов и других аналогичных им подразделений	Помимо менеджеров, в туристском бизнесе работают гиды-экскурсоводы. Они обеспечивают сопровождение туристических групп, проводят экскурсии по музеям и культурным центрам

Психологические качества образуют комплекс личностных характеристик менеджера, призванных обеспечивать ему расположение людей и привлекать их к сотрудничеству (рисунок 15).

Рисунок 15 – Комплекс личностных характеристик менеджера, призванных обеспечивать ему расположение людей и привлекать их к сотрудничеству

Главными критериями успешности менеджера, является его способность находить верные решения в сложных ситуациях, умение найти грамотный и рациональный подход к своим подчинённым. Пришло время новой модели: «лидер – последователь».

Менеджер двадцать первого века должен говорить не о своих подчинённых, а о своих последователях. Ключевая разница между подчинённым и последователем, заключается в том, что последователь раскрывает свой творческий потенциал и «вкладывает душу» в то, что он делает, опираясь на своё собственное внутреннее желание, а не на зоркое око администратора.

Совершенный менеджер нашего времени должен быть креативным (рисунок 16), Для этого необходимо получить соответствующее образование, развить креативный интеллект и овладеть техниками и методами генерации идей.

Эффективный менеджер – это личность, за которой готовы идти люди. Поддержка подчинёнными своего руководителя создаёт основу, без которой ни один менеджер, каким бы высококлассным специалистом он ни был, не может эффективно управлять организацией.

Наладить сотрудничество руководителей и подчинённых позволяют:

• - Убеждение – умение эффективно донести свою идею. В данном случае руководитель не говорит подчинённому, что необходимо сделать, а убеждает его это сделать, тем самым признавая за подчинённым некоторую степень власти и свою зависимость от него;
• - Участие. В данном случае речь идёт об участии в принятии решений, которое в ещё большей степени, чем убеждение, признаёт способности и власть подчинённых и объединяет руководителя и исполнителей на основе общей позиции, в которую они искренне верят.

Рисунок 16 – Формирование креативного менеджера

3.3 Корпоративная культура

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня.

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.

На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании.

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.

Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы.

Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности.

Применительно к организационной культуре ценности можно определить, как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды.

Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех (Ритц, Статлер и тд.), “герои ситуации” – это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности.

Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал – это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

“Ритуалы поощрения” – призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании.

“Ритуалы порицания” – сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

“Ритуалы интеграции” – те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы – это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников

Корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы, организационной структуры компании, кодекса организации, включающий в себя организационные ценности

В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации [10–14].

3.4 Правила и стандарты общения персонала с клиентами

Профессиональная этика – это совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Нравственные качества работника рассматриваются как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Умение общаться с людьми является самым важным и необходимым качеством для работника индустрии гостеприимства.

Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы, как долг, честность, требовательность к себе и коллегам, ответственность за результаты своего труда.

В гостиничном бизнесе умению общаться с клиентами уделяется особое внимание. Весь персонал, в первую очередь те работники, которые постоянно общаются с клиентами, проходят специальное обучение: персонал учат, как общаться с разными клиентами, говорить по телефону, выслушивать жалобы и т.п. Отдельно для каждой категории персонала (для службы приема, барменов, официантов) разрабатываются подробные инструкции, в которых поэтапно описана их работа (например, подойти, улыбнуться, поздороваться, предложить напитки и т.д.).

Из общих правил для персонала выделим самые важные:

работник отеля должен быть всегда готов оказать клиенту услугу тогда, когда эта услуга нужна клиенту, а не тогда, когда это удобно работнику;

работник должен демонстрировать позитивное отношение к клиенту: показывать уважение, вести беседу безукоризненно вежливо, дружелюбным тоном, ни в коем случае не повышая голоса, не выказывать своего неудовольствия, если, например, клиент приходит в самом конце его рабочего дня, сохранять выдержку со вздорными, агрессивными, бестолковыми, пьяными клиентами, всячески демонстрировать клиенту, что сотрудник озабочен его проблемой;

работник отеля должен улыбаться клиенту, поддерживать позитивный контакт глазами. В разговоре с гостями использовать соответствующие фразы («доброе утро»; «конечно, я с удовольствием сделаю это» и т.п.);

необходимо уметь тактично информировать клиента и сообщать ему даже неприятные новости, например, о том, что клиент должен доплатить некоторую сумму;

ни один работник отеля не имеет права спорить с гостем, даже по пустякам; если клиент сообщает что-нибудь работнику, то последний должен продемонстрировать максимальное желание понять клиента, кивать головой, вставлять слова «понятно», «хорошо», а если ему не очень понятно желание клиента, то задавать вопросы типа «если я вас правильно понял, вы хотите...».

Проблемы клиента нужно решать быстро и безотлагательно. Работник гостиницы должен сделать все возможное, чтобы как можно быстрее успокоить гостя. Если работник не может сам решить проблему, он должен направить клиента (а лучше сопроводить его) к менеджеру, который способен решить вопрос. В течение 20 мин следует позвонить по телефону и убедиться, что проблема разрешена, а гость доволен.

Каждый работник гостиницы должен демонстрировать уверенность и компетентность и соответствовать ожиданиям клиента. практиковать обслуживание типа «на расстоянии трех шагов», обеспечивать выполнение стандартов на той должностной позиции, которую он занимает, знать запросы внутренних и внешних потребителей (других сотрудников и гостей) и поэтому уметь предоставить им продукты и услуги, которые те ожидают. Для учета конкретных запросов гостей следует пользоваться специальным блокнотом, понимать круг порученных ему обязанностей и задач, определенных в каждом стратегическом плане; постоянно выявлять недостатки, которые он замечает в отеле, и принимать меры к их устранению; нести ответственность за обеспечение максимального уровня чистоты.

Необходимо обеспечить абсолютную надежность выполнения пожеланий клиента, в особенности таких, как побудка в желаемое время.

Существуют и определенные стандарты гостеприимства, которым должны следовать работники гостиницы, в частности: запоминать имена гостей, их привычки, любимые напитки, по возможности уделять всем клиентам одинаковое внимание, так как все клиенты равны вне зависимости от их внешнего вида; помнить правила: гость всегда прав, гость всегда должен быть доволен; гость является самым важным лицом в гостинице независимо от того, присутствует ли он лично, обращается в письменном виде или по телефону; гость является живым человеком со своими предрассудками и ошибками, а не предметом сухой статистики; гость является неотъемлемой частью бизнеса, а не посторонним лицом.

Гость главная причина, по которой трудится весь персонал. Нельзя показывать клиенту, нравится он вам или нет; читать клиенту нравоучения; расспрашивать гостя о личной жизни. прислушиваться к разговорам клиентов, высказывать свое мнение без соответствующего предложения клиента, обсуждать с клиентами вопросы политики и религии, ругаться с коллегами в присутствии клиентов. показывать свое неодобрение нетрезвому клиенту, разговаривать с коллегой, когда клиент ждет.

Недопустимы попытки вымогательства персоналом чаевых. Так, прямым кандидатом на увольнение может стать носильщик, требующий плату за исполнение своих прямых обязанностей – переноску вещей постояльцев. У горничных иногда возникает соблазн прихватить что-нибудь из номера. Однако клиенты, а особенно иностранцы, очень не любят, когда хозяйничают на их территории, и за кусочек шоколада или апельсин можно поплатиться рабочим местом.

Прежде чем перейти к обслуживанию следующего клиента, необходимо спросить у предыдущего клиента, не нужно ли ему еще что-либо. Необходимо всегда предлагать клиенту выбор из нескольких возможных вариантов услуги. С детьми надо общаться вежливо, но не так формально, как со взрослыми.

С инвалидами нельзя разговаривать покровительственно, громко. Если они плохо слышат или не понимают, обращаться необходимо именно к ним, а не к сопровождающим.

При разговоре по телефону необходимо соблюдать правила этикета: отвечать не позже чем через три телефонных звонка и всегда с улыбкой, представиться, назвав свой отел ь (или службу отеля) и свою фамилию. если нет возможности сразу ответить звонившему, необходимо попросить его перезвонить или записать его номер телефона. не заставлять клиента ждать информации более 45 секунд, если на ответ требуется больше времени, следует спросить клиента, согласен ли он подождать или с ним надо связаться позже; не слушать разговоры по телефону между другими людьми, по возможности не переадресовывать звонки.

Сотрудник должен чувствовать себя послом своего отеля. Он должен быть максимально информирован об отеле, его услугах, расположении служб, процедурах заказа, меню в ресторане и т.д., чтобы ответить на вопросы гостей. Следует всегда говорить о деятельности своего отеля только положительно, никаких отрицательных комментариев, всегда подчеркивать преимущества своего отеля перед конкурентами.

Вместо того чтобы просто сообщить гостю, где находится то или иное помещение, следует проводить его туда. Если гость выразил желание приобрести что-нибудь съестное, ему следует рекомендовать воспользоваться внутренними точками по продаже еды и напитков, а не направлять его в другие структуры.

Создать благоприятную среду для работы поможет лозунг: «Мы леди и джентльмены, которые обслуживают других леди и джентльменов»; он рождает гордость за свою профессию.

Одним из атрибутов, позволяющих судить о качестве гостиницы, является внешний вид обслуживающего персонала. Гостиница, работники которой имеют свою фирменную одежду, объединенную фасоном, цветом, отделкой и различительными знаками, оставляет приятное впечатление у клиента.

При этом желательно, чтобы форма тех работников, которые непосредственно не контактируют с клиентами, отличалась от формы тех, кто эти контакты осуществляет. Это облегчает контроль за работниками.

Униформа должна быть безупречной, обувь начищенной, на бейдже должны быть четко написаны имя и фамилия работника.

Внутрифирменные правила строго регулируют внешний вид: аккуратная прическа, аккуратные руки, минимум украшений у женщин. Не допускается запах лука, чеснока и тем более пота.

Внешний вид персонала является одним из факторов, формирующих имидж гостиницы [5–7].

3.5 Навыки профессионального общения

Вербальное (словесное) общение позволяет людям обмениваться отчетливо осознаваемыми сообщениями, но, кроме того, мы получаем сообщения и по другим каналам. Эти сообщения обычно не осознаются, но они достаточно сильно влияют на настроение и решения человека. Они передаются в таких формах, как паравербальное (околословесное) общение (выбор слов для общения, темп речи и промежуток между вопросом и ответом, интонация, паузы) либо невербальное общение (расстояние до говорящего, поза при ответе либо обращении, взгляд, выражение лица (мимика), жесты, форма и характер одежды, организация пространства общения).

Выбор средств для общения. Во избежание ошибок, связанных с разным уровнем чувства языка разных работников, полезно зафиксировать правильные, т.е. установленные в связи с общей философией фирмы, формы обращения, формулы приветствия, извинения, предупреждения, просьбы и т. д. Темп речи, промежуток между вопросом и ответом. Невозможно задать оптимальный темп в каких-то единицах, но есть универсальное правило: у человека, действительно сосредоточенного на клиенте, т.е. внимательного к нему, темп речи естественным образом подстраивается к его реакции. Слишком быстрый темп воспринимается клиентом как нетерпение работника гостиницы, его желание закончить разговор. Кроме того, при этом клиент может не расслышать часть сообщения и окажется перед малоприятной альтернативой: либо переспрашивать, рискуя показаться глухим или несообразительным, либо сделать вид, что понял сказанное, и переживать ощущение вынужденного подчинения и бестолковости организации. Слишком медленный темп воспринимается как показатель усталости или равнодушия и незаинтересованности.

Интонация и тембр речи. Звучание голоса может быть душевным и теплым или жестким и холодным. Как правило, человек не осознает смену своей интонации, зато ее безошибочно различает тот, кто его слушает. Существует простой, но надежный тест – переспросить что-либо у человека. Если интонации первого и второго ответов заметно различаются, то такой человек не будет удачным приобретением для сферы обслуживания или иной публичной службы.

Расстояние. Обычно инициатива общения на большой дистанции связана с более высоким распорядительным статусом человека (право на отклик); в то же время вхождение в личное пространство человека (70-90 см) может восприниматься им либо как угроза, либо как неоправданная интимность в отношениях. То и другое нарушает чувство психологического комфорта. Как правило, невербальная реакция (поворот головы, контакт глаз, улыбка, поворот корпуса) появляется на достаточно большом удалении, а речевое общение уместно на дистанции 1-3 м между беседующими.

Поза при ответе. Во многих случаях внутренние правила отеля предписывают стоять при общении с клиентом; во всяком случае общение предполагает позу внимания, а не скуки и расслабления или случайности.

Оформление пространства общения. Пространство общения должно быть организовано так, чтобы клиенту было максимально удобно общаться с работником гостиницы. Не должно быть окошечек, к которым надо наклоняться или стоять в очереди; не должно быть высоких барьеров и подиумов рабочей зоны, задающих клиенту взгляд снизу-вверх; если клиенту необходимо заполнить какой-нибудь бланк, нельзя заставлять его писать на узкой полочке барьера – следует поставить кресла и столик для клиентов.

Рабочее место не личная зона; клиенты не должны видеть включенный телевизор, одежду, сумочки, чашки из-под кофе и иные личные вещи, психологически означающие захват пространства и придание ему личного характера. Вхождение в личное пространство или обращение к человеку, находящемуся в личном пространстве, клиент бессознательно воспримет как осуществляемое им вторжение в личное пространство другого человека и породит чувство смущения или неловкости, что ухудшает общее нерасчлененное ощущение от взаимодействия с персоналом. В рабочей зоне нельзя создавать атмосферу напряженного взаимодействия работников, чтобы клиенту казалось, что он отвлекает занятых людей от чрезвычайно важных дел. Максимальная концентрация процесса и интенсивность происходящего в зоне обслуживания клиентов сосредоточивается на границе клиент-персонал, а не персонал-персонал.

Незаметность персонала. Особой проблемой является незаметность, ненавязчивость обслуживания. На самом деле гостю нет нужды видеть, как устроен довольно сложный механизм его обслуживания. Персонал должен появляться в поле зрения тогда, когда он нужен.

Телефон. Особым случаем является вариант общения по телефону. Количество справок и вопросов, решаемых по телефону, продолжает расти, и, возможно, заявки по телефону в будущем станут основной формой работы с клиентами. Правила разговора по телефону, отработанные десятилетиями, довольно просты [8–14].