План:
1.Природа и содержание организационного конфликта.
2.Конфликт между личностью и группой.
3.Межгрупповой конфликт.
4.Управление преобразованиями
1.Природа и содержание организационного конфликта.
Одной из важнейших функций руководителя является управление конфликтом. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как их можно устранить.
С точки зрения причин конфликтной ситуации существует три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Например, может быть несогласие между директором завода и главным инженером по поводу сроков освоения новой продукции. Существует много методов разрешения так их конфликтов. Второй - это конфликт познания или когда существует ситуация, в которой У участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Так, может быть несогласие между начальником отдела кадров и начальником цеха по поводу системы стимулирования работников. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем в предыдущем случае, так как необходимо выйти на другой уровень знаний. И наконец, третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем свежего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности. между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутри личностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело. несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие сдаваться, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.
Внутри личностный конфликт мучается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутри личностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника очень важным для принятия решения, примером такого внутри личностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутри личностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположений ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей) расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания) а также и в чувственном плане. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев "интерес" как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Такой стиль может означать решение дать конфликту развиваться или он может быть связан климат в коллективе, но старается не ущемлять интересы одних работников за счет других с готовностью и, главное, публично признает заслуги сотрудников.
2.Конфликт между личностью и группой.
Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности.
Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
3.Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 18.1.). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.
Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Стресс – постоянная и естественная реакция организма и психики человека на проблемную ситуацию в виде перегруппировки физических и нравственных сил.
Причины стресса:
- служебные проблемы, семейные переживания и финансовые трудности (61 % случаев);
- «психологического» характера (32 % случаев);
- серьезные заболевания (7 % случаев).
Со временем под влиянием прогрессирующей напряженности труда у каждого человека складывается «своя» группа сигналов стрессоров.
4.Управление преобразованиями
Стратегическое управление имеет своим объектом не только поведение фирмы на рынке, но и ее преобразование, осуществляемое путем замены (дополнения) неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы.
Выделяют следующие основные направления преобразований:
- организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и проч.);
- кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтами и т.д.;
- преобразования финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежания банкротства;
- технологические. Обычно вызваны приближением так называемого технологического разрыва, наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии.
Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказываются исчерпанными, и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиям и продукции.
Прежде всего они бывают запланированными и незапланированными. Первые закладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока.
Их причиной бывает, например, приближение технологического разрыва, о котором только что шла речь.
Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал, и т.д. Это зачастую придает процессу их осуществления элементы спонтанности, делает его плохо управляемым.
По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные преобразования. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать.
По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и косметическими, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные изменения не будут системными, инерция структуры и внутренних процессов довольно скоро может их «погасить» и свести к формальным мерам.
Преобразования могут быть разовыми и многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические; по направленности – на прогрессивные и регрессивные.
Выделяют следующие методы осуществления преобразований:
- технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования);
- организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормативов);
- пропагандистко-воспитательные (демонстрация преимуществ нового, убеждение, разъяснение);
- административные (принуждение, угроза наказанию);
экономические (материальное стимулирование).
Критериями удачных преобразований считаются достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии в ними, реальное улучшение ситуации для всех.
Факторами успеха изменений, по мнению западных специалистов, являются:
- постановка четких задач;
- реальность масштаба;
- распространение информации;
- адекватность стратегии;
- четкость графика;
- участие сотрудников;
- использование опыта и существующей структуры власти;
- открытая оценка до внедрения;
- поддержка со стороны компетентных сотрудников и групп влияния;
- интеграция новых методов с обычными операциями;
- успешное освоение нововведений;
- непрерывная модификация всех сторон деятельности организации;
- вознаграждение инициаторов.
Причины сопротивления организационным изменениям
Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому борьба за их реализацию – естественное ее свойство. Причем в период неопределенности ситуации конфронтация обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.
Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:
1) инерционность, стремление к функционированию в прежнем режиме, стабильности, чему подчинены все сохранившиеся от прошлого элементы механизма управления, правила, стандарты и проч;
2) взаимосвязанность субъектов организации, сдерживающая процесс изменений;
3) психологическое неприятие людьми перемен.
Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает следующее.
Во-первых, создание благоприятных организационных условий осуществления изменений.
Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами.
В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований, а именно:
- привлечение максимального числа людей к участию в них, что снижает сопротивление;
- скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);
- компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;
- повседневную помощь и поддержку, обучение, консультирование;
- проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;
- закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.
На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя, риск последствий.