При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху–вниз», планирование «снизу–вверх» и планирование «цели вниз – план вверх».
В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают соб¬ственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, разрабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разра¬ботке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.
В основу разработки стратегического плана ложится анализ пер¬спектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения.
Если долгосрочный и годовой планы организации имеют дело с планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих – ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельно¬сти организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Процесс планирования в компании начинается с определения ис¬ходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели–миссии. По сути дела цели–миссии, или главные стратегические цели, – это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, об¬щественные организации и др.). Цели–миссии должны подчеркивать со¬циальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ре¬сурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана марке¬тинга под названием «SWOT (СВОТ)–анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности ).
В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих ус¬ловиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожи¬даемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана мар-кетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разде¬лах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.
Постановка маркетинговых целей. Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово–управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т. п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие–либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово–управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.
Цели маркетинга:
Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.
Руководители маркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести–восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.
Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Их по возможности следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели – категория непостоянная.
Разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.